Störfall #1

Das Projekt: Techniker eines Medienbetriebs sollen ihre Arbeit und ihre Organisationsstruktur neu ordnen, angepasst an multimediales Produzieren. Die Chance: Eine selbst entwickelte Lösung, ohne Vorgaben externer Besserwisser. Das Problem: Verschleppte Konflikte brechen auf und gipfeln in Verweigerung. Die wichtigste Frage: Was macht der Projektleiter in seiner Verzweiflung? – Der Projektleiter, der bin ich.

Am Anfang steht eine im Grunde gute Idee: Eine Abteilung muss neu strukturiert werden, und die Leitung lässt die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst einen Vorschlag dazu entwickeln.

Vorteil 1: Das Team weiß am besten, was läuft, was hakt und was man besser machen könnte.

Vorteil 2: Das Team fremdelt nicht mit einer von oben oder von außen übergestülpten Lösung. Es identifiziert sich, mindestens mehrheitlich, mit der Veränderung.

Mögliche Nachteile: Das Team könnte betriebsblind sein, sich an heiklen Fragen vorbeimogeln, in alten Mustern denken. Diese Nachteile lassen sich durch externe Impulsgeber und eine neutrale Projektleitung auffangen.

Verdrängte Konflikte kommen ans Licht

Das Unternehmen bittet mich, in diesem Fall die Projektleitung zu übernehmen, und ich sage zu. Einen Teil der Arbeitsgruppe kenne ich bereits aus vorangegangenen Projekten, und ich gehe davon aus, dass wir auch dieses Vorhaben gründlich, vertrauensvoll und konstruktiv wuppen.

Schon in der ersten Phase, während der Bestandsaufnahme des Ist-Zustandes, zeichnet sich ab: Es wird nicht so einfach, es wird nicht so schnell gehen wie gehofft. Je tiefer wir einsteigen, desto mehr Probleme werden sichtbar:

  • Verdrängte Konflikte kommen ans Licht, über Jahre verschleppt und beharrlich ausgebaut,
  • Kompetenzen sind vage gehalten,
  • Arbeitsabläufe haben sich individuell verselbstständigt,
  • die Dokumentation der technischen Systeme und der Lösungen für die Behebung von Fehlern ist lückenhaft und
  • für die Arbeit an Projekten gibt es, ehrlich gerechnet, nicht genügend Leute.

Mehr Trotz als Begeisterung

Mit diesen Widrigkeiten haben sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Abteilung auf ihre Weise eingerichtet. Einzelne gehen auf Zuruf der Medienmacher gerne auf Extrawünsche ein, lassen einen Teil ihrer Kernaufgaben liegen und freuen sich über das anschließende Schulterklopfen der Redakteure. Andere sichern sich ein finanzielles Zubrot, indem sie Nachtschichten übernehmen und die Zulagen dafür zunehmend als persönlichen Besitzstand ansehen. Insgesamt zieht die Belegschaft ihre Motivation weniger aus Begeisterung denn aus Trotz: Seht mal, wir schaffen´s ja trotzdem immer irgendwie.

Das ist keine gute Grundlage für die Arbeit an Veränderungen.

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Techniker wissen, wie man mit Widerständen umgeht…

Die Arbeit in der Projektgruppe kommt schleppend voran, aber sie kommt voran. Dumm ist nur, dass wir in unserem Fahrplan auch Mitarbeiter-Workshops vorgesehen haben. Schließlich macht man das heute so als modernes Unternehmen bei Change-Prozessen, Stichwort “die Mitarbeiter mitnehmen”. In diesem Fall ist allerdings zu erwarten, dass eine nennenswerte Zahl an Mitarbeitern gar keine Lust hat, sich mitnehmen zu lassen.

Der Projektleiter ist ratlos

Drei Workshops finden statt, mit unterschiedlicher Besetzung. Die ersten beiden verlaufen streckenweise rumpelig, enden aber trotzdem schiedlich-friedlich. Im dritten Workshop eskaliert der Konflikt. Der Zufall will es, dass drei Hardcore-Verweigerer daran teilnehmen – und auch noch nebeneinander sitzen. Die drei tuscheln und zischeln, und wenn es um neue Ideen geht, blockieren sie verlässlich: “Nein! Geht nicht! Mache ich nicht mit!” Es hilft kein Schmeicheln und kein Drängen, wir stecken fest.

Für einen Moment bin ich ratlos, wie es weitergehen soll. Ich habe gerade keine Idee, wie wir aus dieser Nummer rauskommen. Das ist kein angenehmes Gefühl für einen Berater…

Was hilft in so einem Fall? Durchatmen. Den Kopf kurz leermachen. Dem eigenen Gefühl und der Erfahrung vertrauen.

Aus einer Eingebung heraus lasse ich meinem Ärger Lauf: “Wenn Sie wollen, können wir unsere Arbeit sofort einstellen. Ich bin bereit, meinen Auftrag zurückzugeben. Dann können Sie sich darauf verlassen, dass es eine Lösung von außen gibt, und Sie können sehen, wie Sie damit zurechtkommen. Wir haben hier die einmalige Chance, ein eigenes Konzept zu entwickeln. Aber das geht nur, wenn sich jeder ein Stück bewegt. Dieses Spiel hier mache ich nicht mehr mit. Sagen Sie mir, was Sie wollen.”

Finales Scharmützel oder reinigendes Gewitter?

Um diesem Ausbruch Nachdruck zu verleihen, schließe ich eine persönliche Botschaft an: “Diese Aufgabe hier ist für mich nicht nur ein Job. Ich bin nicht dafür da, um einfach ein paar Workshops zu moderieren und dann mein Geld zu kassieren, egal, was dabei rauskommt. Ich nehme dieses Projekt ernst und bin bereit, mich für die Umsetzung jeder vernünftigen Idee aus dieser Runde einzusetzen. Auch dann, wenn die Idee bei der Leitung erstmal auf Widerstand stößt oder die Umsetzung anstrengend wird. Jeder hier sieht, dass die Abteilung Probleme hat. Ich will Ihnen bei der Lösung helfen. Aber das geht nur, wenn Sie mitmachen.”

Stille im Raum. Das sitzt. Ich löse die Spannung auf und schicke die Gruppe erstmal in die Pause.

Während der Pause bin ich unsicher: War das eben das finale Scharmützel, habe ich das Projekt mit meinem Ausbruch zum Platzen gebracht? Oder war das eben das reinigende Gewitter?

Zurück im Seminarraum, herrscht erst einmal Schweigen. Die Verweigerer wirken deutlich betreten. Ich frage in die Runde, wie wir weiter verfahren wollen. Erst zögernd, dann zunehmend entschlossen wächst die Einsicht: Natürlich machen wir weiter. Natürlich muss sich jeder ein Stück bewegen. Veränderungen gibt es sowieso. Da ist es allemal besser, die Inhalte und die Ziele selbst zu gestalten, als sich von außen etwas aufdrücken zu lassen.

Das eigene Schicksal in der Hand

Im Nachhinein stellt sich heraus, dass die Intervention während dieses Workshops genau das Richtige war. In den nachfolgenden Beratungen drehen wir uns nicht mehr im Kreis, müssen wir keine Grundsatzdiskussionen mehr führen.

Heute ist das Konzept verabschiedet, und ich begleite die Abteilung bei der Umsetzung der Veränderungen. Die Verweigerer haben ihre Haltung zwar nicht um 180 Grad gedreht, aber sie kämpfen auch nicht mehr dagegen an. Sie müssen jetzt für sich selbst entscheiden, ob sie sich letztlich von der Mehrheit der Kollegen mitnehmen lassen und Kompromisse eingehen oder ob sie sich an den Rand stellen.

Sie haben jetzt nicht mehr das Schicksal der Gruppe in der Hand, sondern nur noch das eigene.

 

“Störfall” ist eine Reihe von Geschichten, bei denen während einer Beratung oder eines Workshops unerwartet Probleme auftauchen. Die Begebenheiten sind echt, Namen und persönliche Einzelheiten sind es nicht.

Michael Neugebauer

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von Daniele Zedda • 18 February