Die 10 größten Fehler beim Change-Management (Teil 2)

Frustablagerungen, Rumpelecken und Fehlerunverträglichkeit – drei Hindernisse auf dem Weg zu Innovationen, von denen im vorigen Beitrag die Rede war. Heute folgt Teil 2 der zehn größten Fehler bei Change-Prozessen, darunter Ungeduld, Führungsmangel, Kurzsichtigkeit.

6. Fremdbestimmung

Kinder und besonders Jugendliche in der Pubertät mögen es gar nicht, wenn Eltern ihnen Vorschriften machen. “Zieh was Ordentliches an”? Schwupps, sind sie mit den abgerissenen Jeans aus der Tür. In späteren Jahren lernen die Kinder zwar, dass Regeln das Zusammenleben und Zusammenarbeiten erleichtern. Aber diese Regeln müssen plausibel sein – und die Eltern müssen das, was sie als Grundsätze predigen, selbst als Vorbild leben.

Erwachsene verhalten sich nicht wesentlich anders. Sie spielen im Team mit, wenn ihnen die Prinzipien schlüssig erscheinen. Sie suchen sich eigene Wege, wenn ihnen die Einsicht in die Regeln fehlt. Anweisungen von oben oder Vorgaben von externen Beratern, die ein Team ohne jedes erkennbare Verständnis für dessen Fähigkeiten und Bedürfnisse übergestülpt bekommt, werden als Fremdbestimmung empfunden und locker ausgehebelt.

Empfehlungen: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der Veränderung von Regeln, Abläufen und Zielen beteiligen. Die Köpfe mit Argumenten überzeugen, die Herzen mit ehrlicher Wertschätzung gewinnen.

7. Führungsmangel

Führungskräfte stehen bei Veränderungsprozessen selbst unter Druck. Sie sind nicht sicher, ob sie ihre Firma oder ihre Abteilung über Wasser halten können. Sie sind nicht sicher, ob sie ihren eigenen Job behalten. Sie sind nicht sicher, ob die neue Strategie ins Gelobte Land führt oder ins Abseits.

Das ist die dunkle Seite der Macht. Führung bedeutet nicht, andere Menschen nach der eigenen Pfeife tanzen zu lassen und sich selbst einen schönen Lenz zu machen. Führung bedeutet vor allem Verantwortung: Verantwortung für die Firma, für die Mitarbeiter und für den Umgang mit sich selbst.

Veränderungsprozesse bringen Grundbedürfnisse und Ängste nach oben, auch beim Führungspersonal. Wer sich als Chefin oder Chef seiner eigenen Grundbedürfnisse und Ängste nicht bewusst ist und nicht erwachsen damit umgeht, ist anfällig für Schockstarre, Aktionismus oder Wirklichkeitsverbiegung. All das sind Zeichen von Führungsmangel, nichts davon bringt ein Team oder eine Firma voran.

Empfehlungen: Die Motive für das eigene Handeln reflektieren. Die eigenen Möglichkeiten ausschöpfen, die eigenen Grenzen respektieren. Das eigene Verhalten in Stresssituationen überprüfen. Unterstützung von außen organisieren, zum Beispiel durch einen externen Coach.

8. Ungeduld

“Ich will alles, und zwar sofort.” Dieser Anspruch ist nach meinem Empfinden in jüngster Zeit noch größer, noch dreister geworden. Nein, ich glaube nicht, dass sich die Menschen in einer vermeintlich guten, alten Zeit mehr Ruhe genommen haben oder dass die Work-Life-Balance in irgendeiner zurückliegenden Epoche ausgeglichener war. Allerdings, in Zeiten der weltweiten Vernetzung und der Idee ständiger Verfügbarkeit ist der Druck nochmal exponentiell gewachsen. Geduld, Ausdauer und Beharrlichkeit sind offenbar aus der Mode.

Das Dumme ist nur, dass Erkenntnis- und Veränderungsprozesse genau das brauchen, Geduld, Ausdauer und Beharrlichkeit. Manchmal scheitern Innovationen daran, dass die Beteiligten die Nerven verlieren und vorzeitig abbrechen. Sie bleiben dann in einem unausgegorenen Zwischenzustand stecken oder fallen in alte Verhältnisse zurück.

Empfehlungen: Für Umstellungen ausreichend Zeit einplanen, Ausdauer aufbringen. Für die Nervösen so genannte quick wins schaffen, also einzelne, schnell spürbare Verbesserungen.

9. Kurzsichtigkeit

Innovationsprozesse beginnen oft mit der Aufforderung, out of the box zu denken, sich also über alle gegenwärtigen Vorstellungen, Abhängigkeiten und Zwänge hinwegzusetzen. Diese Aufforderung ist nicht nur löblich, sondern sogar grundlegend für echte Veränderungen. Allerdings, häufig ist der weite Blick in die Zukunft mit Kurzsichtigkeit in der Gegenwart verbunden.

Gibt es eigentlich geeignete Räume für die neu zusammengestellten Teams? Hat jemand den Aufwand für Fortbildungen eingeplant und die Verdrängungskosten dafür? Kümmert sich jemand darum, dass die benachbarten Abteilungen mitspielen? Vermittelt irgendjemand den Geschäftspartnern und Kunden, was sich hier tut?

Oft hat sich im Vorfeld niemand Gedanken darüber gemacht. Die Nachsorge allerdings kostet mehr Zeit und mehr Geld als die umsichtige Vorplanung.

Empfehlung: Zusammenhänge und Auswirkungen von Veränderungen von vornherein mitbedenken und mitberechnen.

10. Oberflächenpolitur

Ein Klassiker bei Change-Prozessen: Groß Anlauf nehmen, gedanklich weit springen, in der Umsetzung zwei Schritte zurückgehen. Neue Strukturen und Abläufe richten sich dann doch nach vorhandenen, innovationsresistenten Personen. Ehrgeizige Projekte werden auf das Leistungsvermögen und auf den Leistungswillen von Trollen zurechtgestutzt (langjährig angestellt, unkündbar, eingefahren, widerstandserprobt).

Das ist keine echte Innovation, das ist nur Oberflächenpolitur, und diese Politur kann die Spannungen unter der Oberfläche nicht beseitigen. Irgendwann kommt es zum Bruch, und die Auswirkungen dieses Bruchs sind meist heftiger als der Ärger nach einer beherzten Aufräumaktion gleich zu Beginn.

Empfehlung: Change-Prozesse nur dann einleiten, wenn die Firmen- oder Abteilungsleitung bereit ist, auch anstrengende und unangenehme Konsequenzen zu tragen und sich tatsächlich in allen Belangen ehrlich zu machen.

(Dieser Beitrag ist auch als Keynote verfügbar.)

Michael Neugebauer

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von Daniele Zedda • 18 February